Nota de El Financiero, publicada el .
Toda empresa colombiana tiene que cumplirle a la DIAN, y eso no está en discusión. El problema aparece cuando la contabilidad se arma solo para ese fin: las cuentas quedan agrupadas de forma que satisfacen la norma pero no revelan el negocio. Reclasificar esas cuentas según el modelo de negocio es lo que las vuelve legibles para el dueño, y es el trabajo que hacemos en El Financiero.
Habitualmente la contabilidad está hecha para cumplir requisitos tributarios. No es que esté mal llevada: está hecha con otro propósito, y ese propósito no incluye responderle al dueño cuánto gana, con qué producto, y qué tan cerca está de un problema de caja.
Significa que las decisiones de registro se toman pensando en la declaración, no en la operación. Se agrupan cuentas para simplificar el cierre, se clasifican partidas por costumbre, se busca que el resultado fiscal quede en un punto conveniente. Todo eso puede ser formalmente correcto y aun así dejar al dueño ciego respecto de su propio negocio.
La crítica aquí es al uso, no a la institución. La DIAN cumple su función y la obligación tributaria no es opcional. Lo cuestionable es otra cosa: que una empresa tenga un solo juego de información y que ese juego esté diseñado para un tercero, no para quien toma las decisiones. Es la convicción de fondo: los números tienen que servir para decidir, no para esconder.
Julián Boada fue director financiero de una empresa que, para no pagar impuesto de renta, pasaba cuentas de cobro enormes todos los años por consejo del contador. Sobre el papel, la empresa daba pérdida, aunque operaba y facturaba. Una contabilidad armada así deja de responder una pregunta de base: cuánto gana la empresa de verdad.
Lo que vino después es corto y no necesita adorno: cuando llegó el momento difícil, no había capacidad de endeudamiento.
Una decisión contable disfrazada de estrategia.
El orden contrario también aparece en nuestro trabajo, y es el que importa: primero la contabilidad queda bien clasificada, después cambia lo que los terceros leen de la empresa. El caso de la socia de estudios de mercado muestra qué cambia cuando las cuentas quedan bien clasificadas: de girarse lo que sobraba a salario y cupo de crédito.
Hemos encontrado empresas donde todo estaba clasificado como gasto en la cuenta 5, sin cuentas de costo. Con ese registro, la contabilidad puede estar presentada, las declaraciones al día y el contador tranquilo. Pero hay una pregunta que no tiene respuesta posible: cómo evalúa su margen bruto un dueño si en sus libros todo es gasto y nada es costo.
Sin esa separación, la empresa no sabe cuánto le cuesta producir lo que vende. Y sin eso no puede saber si un producto deja plata o la consume, si un precio está bien puesto, si un descuento se puede dar, ni cuánto tiene que vender un vendedor nuevo para pagarse. Toda la conversación financiera se cae porque falta el dato de base.
Ahí entra lo que llamamos traducir: dedicamos tiempo a entender el modelo de negocio del cliente y convertimos la cuenta 71 en costo de producción, en materiales, en algo que el dueño puede leer. Esto no es contra el contador: es quien decide a qué cuenta va cada cosa, y su trabajo es pensar en clave contable, fiscal y tributaria, no estratégica y financiera.
Preguntas así a veces destapan algo más grande. Nos ha pasado dos veces, en empresas distintas y con contadoras distintas: apenas empezamos a pedir información y explicaciones, renunciaron, y detrás apareció una contabilidad que no aguantaba la revisión. Adónde llegó ese hallazgo en uno de los dos está contado en el caso del negocio de hamburguesas.
El punto de esas historias no es la contadora. Es que una contabilidad que no puede responder preguntas básicas puede estar tapando un proceso roto. Paola Faccini lo dice de frente: lo que le indigna no es el empresario con muchos Excel que no logra consolidar, eso es normal; es el contador que mantiene la información desordenada y mal clasificada y se aprovecha de que el empresario no entiende porque no tiene quién lo confronte.
Lo primero es el diagnóstico: analizamos a fondo la contabilidad, reclasificamos las cuentas que estaban mal ubicadas y auditamos el proceso administrativo y contable que las produjo. De ahí sale el retrato de qué está mal.
Después viene arreglar el proceso, porque leer bien una vez no sirve si el mes entrante la información vuelve a salir mal. No hay ejercicio financiero cuerdo sin modificar procesos, abrir debates y cambiar formas de hacer las cosas, y esos procesos previos van primero. Hasta dónde llega el rediseño depende de lo que se encuentre en cada empresa: puede quedarse en el procedimiento y los soportes, o llegar hasta la herramienta con la que se registra y hasta quién lo registra.
Cuando la información ya cuenta la verdad, leemos los números y le entregamos a la gerencia lo que llamamos las tres visuales: cómo la ven los terceros, cuál es la realidad de la operación, y cuál es la verdadera planeación fiscal en función de lo que la empresa necesita para crecer. Son tres lecturas de los mismos números, cada una con un propósito distinto, y llegan en ese punto del trabajo, no al principio.
Una precisión sobre el alcance: entramos a fondo en la operación, pero actuamos como terceros y no la ejecutamos. Aun en el rediseño más hondo, quien opera el negocio sigue siendo el cliente.
Nuestro punto de entrada es el diagnóstico financiero, que revisa cómo está clasificada la contabilidad y qué preguntas de negocio puede o no puede responder hoy. De ahí sale el rediseño del proceso contable, y sobre información confiable se construyen flujo de caja y presupuesto. El acompañamiento continuo está en dirección financiera externa.
Si quiere entender antes la diferencia de funciones, lea contador o director financiero. Para ver el razonamiento aplicado a una decisión concreta, lea cuándo contratar un vendedor si aparentemente no hay con qué pagarle. Las dudas frecuentes están en preguntas frecuentes.
