Nota de El Financiero, publicada el .
La contratación de un vendedor no se decide con la plata que hay en la cuenta este mes, sino con tres números: cuánto cuesta el cargo completo, cuánto margen deja cada peso vendido y cuántos meses tarda ese vendedor en producir. Es un trabajo que en El Financiero ya hemos hecho: determinar el momento de contratar un vendedor y fijarle a la contratación las metas que la hacen rentable.
Porque la caja de este mes es un saldo, no una proyección. Un dueño que mira su cuenta bancaria un martes cualquiera solo ve el resultado de decisiones pasadas y de los pagos que ya entraron. No ve la estacionalidad de los próximos seis meses, ni la cartera que va a entrar, ni el impacto de un vendedor que empieza a producir en el mes cuatro. Decidir con el saldo del martes es decidir con menos información de la que la empresa ya tiene.
Un flujo de caja proyectado convierte esa pregunta en una cuenta. La pregunta deja de ser si alcanza hoy, y pasa a ser cuánto es el hueco máximo de caja durante los meses en que el vendedor aún no produce, y si la empresa puede sostener ese hueco sin ahogarse.
Los números que siguen son supuestos, puestos para ver la cuenta completa. Cada empresa tiene su propio costo de cargo, su propio margen y su propio ciclo de venta.
Una empresa con estos supuestos:
Con un margen de contribución del 30 por ciento, cada peso de costo del vendedor exige algo más de tres pesos de venta nueva. El cargo cuesta $5.000.000 al mes, así que el punto de equilibrio del vendedor está alrededor de $16.700.000 de venta nueva mensual. Por debajo de esa cifra el vendedor consume caja. Por encima, empieza a devolverla.
| Periodo | Venta nueva | Efecto en la caja |
|---|---|---|
| Meses 1 a 3 | Venta nueva creciendo desde cero | La caja pone la diferencia: es la inversión |
| Mes 4 en adelante | Venta nueva de $17.000.000 al mes | El margen cubre el costo: el cargo se paga solo |
| Mes 7 en adelante | Venta nueva de $25.000.000 al mes | El cargo deja utilidad y recupera la inversión inicial |
Con esos supuestos, la empresa no necesita tener hoy la plata del año entero del vendedor. Necesita poder sostener el hueco de los tres primeros meses, que en este ejemplo ronda los $15.000.000, y tener una meta de venta escrita: $16.700.000 mensuales para que el cargo se sostenga y $25.000.000 para que además devuelva la inversión inicial dentro del primer año. Esa meta es lo que convierte la contratación en una decisión financiera y no en una apuesta.
Nosotros somos más que un consultor, el consultor llega a conclusiones ... nosotros nos empapamos de la empresa.
A veces dicen que no, y esa también es una respuesta útil. Si el margen de contribución no alcanza para sostener el cargo con una meta de venta realista frente a la capacidad instalada, contratar solo adelanta el problema. En esos casos la conversación se mueve a otro lado: revisar precios, revisar la estructura de costos, o corregir primero la clasificación contable.
Ese orden no se negocia: no hay ejercicio financiero cuerdo sin modificar antes el proceso administrativo y contable que produce los datos. Primero la información cuenta la verdad; después se decide con ella.
Esos cuatro puntos caen en dos de nuestros servicios: el primero, en el rediseño del proceso contable, que produce cifras confiables; los otros tres, en la construcción de flujo de caja y presupuesto, que incluye también el seguimiento a los cumplimientos, como en el caso de la socia de estudios de mercado. Si aún no sabe en qué punto está su información, el punto de entrada es el diagnóstico financiero.
Para entender por qué el contador solo no alcanza para esta decisión, lea la nota sobre contador o director financiero. Y si sospecha que su contabilidad está armada para la declaración de renta y no para decidir, la nota sobre contabilidad para la DIAN o contabilidad para decidir explica cómo se reconoce. Las dudas más frecuentes están respondidas en preguntas frecuentes.
