Porque la utilidad y la caja son dos cosas distintas. La utilidad se causa cuando usted factura;
la caja se mueve cuando le pagan y cuando usted paga. Entre las dos se abren cuatro huecos
concretos: el plazo de cartera, el inventario, la cuota de deuda y los impuestos.
El flujo de
caja y el presupuesto son los dos documentos que dejan verlos. En El Financiero, empresa
colombiana de dirección financiera externa para PYMES, construimos esos dos documentos y nos
sentamos con la gerencia a decidir con ellos.
El aprieto es tal cual: la semana en que toca pagar el IVA, el cliente B no ha pagado y no hay
caja. Sin flujo de caja ni presupuesto, las decisiones se terminan tomando ahí, a la intuición. Y
el origen de ese aprieto
puede ser aritmético antes que cualquier otra cosa: la utilidad cuenta lo que se causó y la caja
cuenta lo que se movió, y las dos pueden ir en direcciones opuestas durante meses seguidos.
¿Qué es exactamente la diferencia entre utilidad y caja?
La utilidad se registra en el momento en que usted emite la factura, aunque el cliente pague dentro
de 60 días. El costo de esa venta también se registra ahí, aunque la mercancía la haya comprado
hace tres meses y pagado hace uno. El estado de resultados es una foto de lo que ocurrió en
términos económicos, no de lo que ocurrió en la cuenta bancaria.
Dicho corto: el contador le
muestra la foto de lo que pasó, y las finanzas le ayudan a presupuestar y planear lo que viene.
Son dos preguntas distintas sobre el mismo negocio: la utilidad responde si el negocio gana, la
caja responde si el negocio aguanta. Por eso el flujo de caja se construye aparte y no es el estado
de resultados leído otra vez. Una empresa puede morirse siendo rentable.
Causa 1: le paga usted primero, le pagan a usted después
Este es el hueco más fácil de pasar por alto, porque no aparece en ningún estado financiero. Si
usted le concede 60 días al
cliente y su proveedor le concede 30, entre el día que paga y el día que cobra hay 30 días de
diferencia que alguien tiene que financiar. Ese alguien es su caja.
Y lo perverso del asunto es que
empeora cuando el negocio crece: vender el doble, con esos plazos, significa financiar el doble.
Ese desfase se mide en días, y mientras la empresa tarde más en cobrar de lo que tarda en pagar,
ahí está la fuga.
Causa 2: el inventario es plata parada en una bodega
Cada unidad guardada es dinero que ya salió de la cuenta y todavía no ha vuelto. Contablemente no
es un gasto, es un activo, así que no le baja la utilidad ni un peso. En la caja, en cambio, ya se
fue. Una empresa que aumenta inventario para atender más demanda va a ver, en el mismo mes, mejor
utilidad y peor caja.
Son dos datos los que ordenan esta causa: cuánto vale el inventario que hay
hoy en bodega y cuántos días tarda en rotar. Multiplicados, dicen cuánta plata de la empresa está
trabajando quieta.
Causa 3: la cuota del banco no aparece completa en la utilidad
Una cuota de crédito tiene dos partes: intereses y abono a capital. Solo los intereses son gasto y
bajan la utilidad. El abono a capital sale íntegro de la caja y no aparece en el estado de
resultados. Una empresa con varias obligaciones puede estar entregando al banco, cada mes, una
suma que su propio estado de resultados no registra.
Un flujo de caja proyectado sí la registra:
ahí entra la cuota completa, capital e intereses, en el mes en que se debita. Es una salida de caja
real que solo se ve cuando todas las obligaciones están en una sola hoja.
Causa 4: los impuestos se declaran sobre lo causado y se pagan en efectivo
El IVA se liquida sobre lo que usted facturó en el periodo, le hayan pagado o no. La renta se
calcula sobre la utilidad del año, esté esa utilidad en el banco o en la cartera de sus clientes.
Es decir: usted puede tener que pagarle a la DIAN por una plata que todavía no ha recibido.
Puestos
en un flujo de caja, esos pagos dejan de ser el sobresalto del bimestre y pasan a ser una línea con
fecha y monto. Qué cambia cuando esas obligaciones quedan todas a la vista está en el caso de la socia de estudios de mercado.
Capital de trabajo y ciclo de efectivo, en lenguaje de dueño
Las dos primeras causas tienen un nombre: capital de trabajo. Es la plata que su negocio necesita
tener metida permanentemente para operar, repartida entre lo que le deben los clientes y lo que
tiene en bodega, menos lo que usted todavía no le ha pagado a sus proveedores.
No se pierde: vive
dentro del ciclo del negocio y no la puede usar para nada más. Es un número que no aparece impreso
en ningún estado financiero: hay que calcularlo. Y en un negocio con cartera e inventario, ahí es
donde está metida la plata que usted no ve en la cuenta bancaria.
El otro concepto es el ciclo de conversión de efectivo: cuántos días pasan desde que usted paga la
mercancía o el insumo hasta que el cliente le paga a usted. Si compra hoy, vende a los 40 días y le
pagan 60 días después de vender, pero su proveedor le cobra a los 30, su ciclo es de 70 días. Eso
significa que su empresa necesita tener, de forma permanente, 70 días de operación financiados.
Con
ese número sobre la mesa la conversación cambia: la pregunta deja de ser por qué no hay plata y
pasa a ser qué palanca se mueve primero, si el plazo del cliente, la rotación del inventario o el
plazo del proveedor.
Cuatro preguntas que puede llevarle a su contador
¿En cuántos días cobra la empresa en promedio y en cuántos le paga al proveedor?
¿Cuánto vale el inventario que hay hoy y cuántos días tarda en rotar?
¿Cuánto sale cada mes por cuotas de crédito, contando el abono a capital y no solo los intereses?
¿Qué pagos de IVA y de renta vienen en los próximos doce meses, con fecha y monto estimado?
Con esas cuatro respuestas ya se puede armar la proyección donde el hueco deja de ser una sensación
y pasa a ser una cifra con fecha. Eso es lo que hacemos en nuestro servicio de
flujo de caja y presupuesto. Ninguna
proyección sirve si las cifras que la alimentan están mal clasificadas, así que empezamos por el
diagnóstico financiero y, cuando hace falta, por
el rediseño del proceso contable.
Hacer un ejercicio financiero realmente cuerdo requiere de modificación de procesos.
Por eso el orden importa: primero los procesos que producen los datos, después la proyección que se
construye con ellos.
