Nota de El Financiero, publicada el .
El salario del dueño de una PYME se fija como el costo del cargo que ocupa, no como el sobrante del mes. La cuenta tiene tres partes: cuánto cuesta en el mercado reemplazar esa función, cuánto aguanta el flujo de caja, y qué monto fijo mensual se puede sostener sin ahogar la operación. En El Financiero construimos el flujo de caja y el presupuesto donde esa cifra se puede fijar y sostener.
La pregunta tiene una sola forma: cuánto me puedo pagar. Una manera de responderla es: lo que quede. Tratada así es un reparto. Tratada bien es una decisión de costos: si usted ocupa un cargo dentro de su empresa, ese cargo tiene un precio, y ese precio debe estar en los números de la empresa aunque quien lo ocupe sea el dueño.
Porque un dueño que se gira excedentes cuando hay liquidez está sacando de su estado de resultados un costo que sí existe. La empresa se ve más rentable de lo que es, el margen que usted calcula está inflado, y cualquier decisión que tome con ese margen (subir un precio, contratar, endeudarse) nace con un error adentro.
Mientras el trabajo del dueño no tenga precio en los libros, nadie sabe si el negocio se sostiene por sí solo o se sostiene porque alguien trabaja sin cobrar.
Este es el primer número, y es un número de mercado, no de deseo. La pregunta concreta: si usted se retirara mañana de la operación, ¿a cuánta gente habría que contratar y cuánto costaría cada una?
En muchas PYMES el dueño ocupa a la vez la gerencia general, la dirección comercial y la parte técnica del producto. La cuenta se hace descomponiendo esa mezcla en funciones separadas y poniendo a cada una el precio que tendría en el mercado con prestaciones y seguridad social incluidas. La suma es el costo real del cargo que hoy nadie está pagando.
Ese ejercicio puede dejar dos cosas a la vista al tiempo. Una: cuánta distancia hay entre lo que el dueño se gira y lo que cuesta su propio cargo. Otra: qué parte de lo que hace el dueño es trabajo administrativo que costaría menos reemplazar.
Si se desenfoca perdido en papeles administrativos ... pierde la esencia de su negocio.
El dueño es la parte técnica, quien más conoce su producto, y su lugar está en la producción y en la venta. El costo de reemplazo, visto así, no solo fija un salario: también le dice qué debería soltar.
El costo de reemplazo dice cuánto vale el cargo. El flujo de caja proyectado dice cuánto puede pagar la empresa hoy, y no tienen por qué coincidir. Para que esa proyección sirva tiene que incorporar tres cosas que el estado de resultados no muestra: la estacionalidad del negocio, el día en que los clientes pagan de verdad y no el plazo escrito en el contrato, y las obligaciones ya comprometidas como cuotas de deuda, impuestos, prima y cesantías.
Con esa proyección la pregunta cambia de forma. Deja de ser "cuánto quiero ganar" y pasa a ser "qué monto fijo puedo sostener los doce meses, incluido el mes más flojo, sin quedarme sin caja". Si ese monto arranca por debajo del costo de reemplazo, el hueco no es un fracaso: es información. Es la brecha que el presupuesto de venta tiene que cerrar, con una meta y una fecha.
Un ejemplo con números supuestos: si reemplazar la función del dueño costara $9.000.000 mensuales y el flujo de caja proyectado solo sostuviera $5.500.000 fijos, la conclusión no es "págese $5.500.000 y resígnese". Es fijar $5.500.000 ahora y escribir en el presupuesto cuánta venta adicional hace falta para llegar a $9.000.000, con el mes en que debe ocurrir.
Porque un monto fijo se puede presupuestar, se puede auditar y se puede defender ante un banco. Un giro variable no. Una cifra igual todos los meses entra al presupuesto como cualquier otro costo, aparece en el flujo de caja proyectado y obliga a que la empresa la produzca.
Lo que sobra después de eso ya es otra cosa: utilidad, y la utilidad se reparte con una decisión distinta, en otro momento y con otro criterio. Mezclar las dos, cobrar salario y utilidad en el mismo giro, es lo que hace imposible saber si el negocio se sostiene solo.
Cada empresa tiene su propia estacionalidad, su propia cartera y su propia estructura de costos, y el número que salga de este ejercicio será distinto en cada una. Lo que no cambia es el orden de la cuenta: primero se sabe qué cuesta el cargo, después qué aguanta la caja, y solo entonces se fija la cifra.
Hecha esa cuenta, el giro variable se acaba: el caso de la socia de estudios de mercado muestra qué cambia cuando el salario del dueño entra al presupuesto como cualquier otro costo.
Esos son dos de nuestros servicios: el rediseño del proceso contable, que produce cifras en las que se puede confiar, y la construcción de flujo de caja y presupuesto, que en ese caso incluyó también el seguimiento a los cumplimientos. Si todavía no sabe en qué estado está su información, el punto de entrada es el diagnóstico financiero.
La misma lógica se aplica a cualquier contratación, y está desarrollada con números en la nota sobre cuándo contratar un vendedor. Si vende bien pero no ve la plata, lea por qué vendo mucho y no tengo plata. Las dudas frecuentes están en preguntas frecuentes.
